一胜九败_

一胜九败

现在已是日本首富的柳井正在书中娓娓道来优衣库成长、尝试、失败、修正的经验和轨迹，并且在书中大谈他的企业经营哲学，

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所属分类：经营策略
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		<table class="spr01_free">
			<tbody>
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							世界上不存在没有失败的一直线成功
						
						
							　　何谓「一胜九败」？
						
						
							　　接手父亲经营的西服店，从日本广岛发迹，柳井正将一家小小的西服店转型为全球知名平价休闲品牌优衣库(UNIQLO)。在他的经营理念中，计划与实行并重，在实行的过程中无可避免地会碰到失败。在外界眼光看来，他是不折不扣的成功者，但他却坦言：「绝对没有十战十胜这样恐怖的事。实际上，我们是一胜九败，也就是说，做十次有九次是失败的。」但就在失败经验中，蕴藏着成功的可能。有效运用失败经验，记取教训，作为下一步成功的实时对策，才是经营企业应有的姿态。
						
						
							　　现在已是日本首富的柳井正在书中娓娓道来优衣库成长、尝试、失败、修正的经验和轨迹，并且在书中大谈他的企业经营哲学，毫不藏私地于书中揭露23条公司核心经营理念。在他的理念中「以顾客为中心」、「速度」、「执行力」是做生意的根本，同时体认成功和失败总是如影随形，时时客观评估、反思自身，是他在经历重重失败的挑战后，迈向成功的途径。
						
						
							本书特色
						
						
							　　[人生只求一胜] -----成功是无数失败的累积
						
						
							　　受金融危机影响2009年，全球首富比尔．盖兹的资产缩水了180亿美元，「股神」巴菲特的财富也缩水了250亿美元，受影响的还有前日本首富─任天堂前社长山内。但柳井正却是全球经济一片低迷中的例外。2008年，他担任执行长的迅销公司(Fast Retailing)股价逆势上涨了63%，优衣库的销售量也直线攀爬，新的门市遍布全球。他个人的资产也逆势上扬，达到60亿美元，并于2009年开始连续两年荣登日本首富。此外，在日本产业能率大学举办年度最佳社长票选活动中，他连续两年(2009-2010)被五百多位社长选为「年度最佳社长」，赢过了赢过丰田（Toyota）社长丰田章男。在丰田汽车和日本航空都出现赤字的不景气情况下，优衣库在日本企业中可说是一枝独秀，柳井正也因而被喻为日本战后继松下幸之助、稻盛和夫之后的新一代「经营之神」。
						
						
							　　他是怎样做到的？
						
						
							　　「UNIQLO」创办人柳井正在本书中亲笔撰写创业历程的艰辛、以及从挑战中悟出的哲学，也分享「UNIQLO」如何在顺境中持续突破，不因成功而骄矜自满。柳井正认为不断改变意味着不断尝试，不断尝试也就难免会遭遇失败，但「人生只求一胜」，成功是无数失败的累积，这就是他的「一胜九败」哲学。
						
						
							作者简介
						
						
							柳井正
						
						
							　　1949年2月7日出生于日本山口县宇都市。早稻田大学政治经济学部毕业。毕业后进入著名的百货卖场佳世客（JUSCO），工作10个月后辞职。 1972年开始在父亲开设的小郡商事男装店服务。1984年于广岛市开设休闲服饰品牌「UNIQLO」（优衣库）一号店，并于同年出任社长一职，此后，「UNIQLO」快速成长。
						
						
							　　1991年把公司名称由小郡商事改为「Fast Retailing」（迅销）。1998年将版图扩至原宿，并掀起风潮，1999年在日本东京证券交易所正式上市。2002年起就任「Fast Retailing」董事会长兼CEO至今。
						
						
							译者简介
						
						
							徐静波 
						
						
							　　1963年9月出生于中国浙江。1992年赴日本留学，东海大学大学院文学研究科毕业。2000年创建亚洲通讯社。2001年创办日文报纸《中国经济新闻》。1997年开始，连续14年采访了中共党代会和全国人代会，对胡锦涛、温家宝和中曾根康弘、村山富市、鸠山由纪夫等中日两国领导人均有采访。目前担任亚洲通讯社社长、日本新闻网总裁。着有《株式会社中华人民共和国》、《沙哈拉之恋》等，译有《不死鸟》等。
						
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<a name="recman"></a> 
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		<h2>
			名人推荐
		</h2>
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		　　林苍生(统一企业集团总裁) 
　　汤明哲(台大管理学院教授) 
　　于卓民(政大企管系教授) 
　　别莲蒂(政大企管系教授) 
　　黄逸甫(ADK连旭广告执行长) 
　　李仁芳(文建会副主委)
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</div>
<div class="reg_sec">
	<div class="ttl">
		<h2>
			目录
		</h2>
<a title="回上面" class="btntop" href="http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010481887#item_top">top</a> 
	</div>
	<div class="spr01">
		
			前言
		
		
			第一章 从家业中脱胎换骨 
什么是企业 
什么是优衣库的快速成长 
父亲的影响 
从玩具店老板的梦想到经营VAN商店 
继承家业 
男式西服向休闲服转变的预兆 
购买喜欢的外国商品放到店里去卖 
优衣库的创想和实现 
什么样的店是卖得最好的店 
优衣库的店铺拓展 
我们自己开发商品 
招募加盟店 
让企业上市
		
		
			第二章 挑战与实践的错误 
从生意人到经营者 
制定经营计划 
清理关联公司 
银行的交易和担保 
稳定人才队伍 
建立信息系统 
商品企划(MD) 
担心的事 
好的市口在哪里 
店铺开发要仰仗外部力量的协助 
很快要到广岛证券交易所上市 
到关东地区开店去 
统一为「优衣库」品牌 
纽约设计子公司的失败 
收购VM公司的教训 
SPOQLO 、FAMIQLO品牌的失败 
从失败中重新站起来 
发展过程中人才力量的加强 
不是「传播」而是「被传播」的广告宣传 
薄绒面料的电视广告 
提高商品质量的努力 
人才不是经营者的手脚 
销售额突破一千亿日元的壁垒 
可以畅所欲言的氛围
		
		
			第三章 快速发展导致的企业转型 
为实现名牌之梦而在原宿开店 
涉及薄绒面料 
第二年开始的薄绒面料热潮 
有效利用广告代理点的功能 
日美两国创意者的差异 
薄绒衫热潮导致大增产 
二十三条经营理念 
快速发展的企业危险吗 
大企业中的种种不满 
理论与实践的平衡 
现场和总部的关系 
「FAST」是「速断速决」的意思 
向互联网组织架构转型 
组织系统内部成员的理念同化，拆除部门之间的隔离墙
		
		
			第四章 成为劳动者自己的组织 
「手册信徒」的局限性 
店长是企业的主角 
成为店长应是员工奋斗的最终目标 
总部是培养专家或经营者的地方 
不需要半吊子的企业管理人员和专家 
组建团队的秘诀 
每天都想改变的组织架构 
每季度的人事考评 
除了实力主义，没有更好的人事与待遇考核制度 
股东资本主义 
人因得到别人的肯定而努力工作 
一个人说了算的经营会导致企业过早僵化 
真正的领导不用在现场 
女性职工 
如果太太突然说想去做女演员，怎么办？ 
股票交易的现实
		
		
			第五章 失败孕育新的希望之芽 
薄绒衫的网上销售 
与薄绒衫成功相连的是“从失败中学到的教训” 
总结经验教训为以后的经营提供参考 
成功中隐藏着失败的胚芽 
把权力交给年轻社长 
从日本走向世界 
为何到伦敦开店 
失败的原因之一 
失败的原因之二 
到上海开店 
今后的海外拓展战略 
FR．FOOD’S食品公司 
向其他业态进军 
即使是新业态，我们也要实行自我创新 
隐退宣言 
与多田先生的缘分 
做生意的基本是「速度」和「执行力」
		
		
			后记 
「经营理念」的解读 
株式会社迅销（FAST RETAILING）的发展轨迹
		
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		推荐序 
怪杰抑是奇葩？ 
黄逸甫
	
	
		　　有人认为怪杰(geezer)与奇葩(geek)似乎只有一线之隔，本书提供了我们最好的证明：真正的奇葩除了有源源不绝的创意之外，更要有非凡的热情、独到的眼光及扎实的执行力。
	
	
		　　本书作者柳井正先生，是日本第一服装品牌UNIQLO优衣库的创办人，不但实践了「改变服装，改变常识，改变世界」的企业愿景，更创造了一个价值典范。纵使身处所谓传统产业的零售业，他的个人声望与企业形象却超越众多以创新著称的科技产业。透过本书中，我们得以一窥他的创业历程与经营理念，也更确信，唯有透过自身不断地创新，坦诚应对环境变化，坚持持续挑战的做法，才能成就具有国际竞争格局的品牌。
	
	
		　　作者让大家最为折服的是他不断改变与不断尝试的精神与毅力，除了鼓励创新思考、创意力及创业精神之外，为了提高商品的质量，UNIQLO更经历了各种各样的探索与试验。他启动了至今还在继续的「匠工程」，让拥有技术绝活的人重新发挥作用，让想把技术传授给别人的人，到一个需要这些技术传授的地方去，这种匠精神感染了志同道合的人们「一起工作」做出好作品。UNIQLO崇尚绝对的实力主义，希望公司的员工来自四面八方，对一件事会追根究底，而不是停留在惯常的思维模式，如同《孙子兵法》中所述：「故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。」，优秀的创业家及领导者，乃善选择利用人才和创造有利的态势。
	
	
		　　书中强调一定要试着：「同一件事，但有着不一样的观点」，「学会一种失败的经验，就可能看到新的观点」。作者用心观察到休闲服饰的转变预兆，并勇于创新，借鉴了美国校园贩卖书籍及唱片的模式，针对十几岁的青少年，运用自助式服务的销售方式，开设一家「任何时候都能选到衣服的巨大仓库」，决定把店名定为UNIQLO CLOTHING WAREHOUSE(时尚服装仓库)。造访UNIQLO，进门映入眼帘的是众多商品陈列简单、鲜明，很多衣服看来十分有型、舒服，店员们也都能有耐心、热情地响应顾客的询问，充分体现了服务业精神。
	
	
		　　柳井正很早就意识到广告宣传的重要性，他认为：「广告宣传要么是零分，要么是一百分，没有中间数值。成功与否完全取决于广告创意人的思路和表现手法，我们不该说三道四」。个人以为墨守成规者，不可能在营销或商业界获得实质且持久的成功。柳井正请外部的专业人士帮忙策划广告宣传，他诠释：「广告主不能把什么东西都扔给广告公司，必须将自己公司的经营方针和经营理念完整的告知广告创意人，让其理解公司的企业文化。这是经营者或广告主应该承担的责任。」真是让曾经担任过广告主的个人，有于我心有戚戚焉的感觉。他进一步提醒：「广告创意人在深刻领会这些想法之后，应站在消费者的视角上，将广告主的想法很好的演绎出来。」
	
	
		　　成功来自于无数次的失败累积，柳井正所秉持的「一胜九败」哲学，让UNIQLO品牌能这样深入且鲜明地在消费者心中占有一席之地。ADK Taiwan很荣幸能成为UNIQLO在台湾的广告营销代理商，个人更佩服作者无私地分享「成功中隐藏着失败的胚芽」的洒脱及胸怀。
	
	
		(本文作者为日本ADK传播集团台湾区执行长、世新大学公共关系暨广告系兼任助理教授)
	
	
		推荐序 
成功公司都有一番血泪史 
汤明哲
	
	
		　　企业的成功，看起来光鲜亮丽，神气非凡，但背后的辛酸和失败的故事，却不为人知。本书是日本首富柳井正的个人自传，细数过去成功和失败的故事，现在看起来似乎理所当然，但当时的经历却是惊心动魄。读者会想不到一个这么成功的公司，怎么会犯下这么多错误？
	
	
		　　事实上，笔者的了解是，成功的公司都有一番血泪史，最聪明的读者是如何从他人的失败中学习。但千万不要复制他人的成功故事，因为他人的成功都是累积多年失败经验，加上当时的趋势，天时，地利，人和所造成的，和现在的企业经营环境差异太大，复制当年的经营模式不会成功。一定要将他人成功的环境和策略做彻底的了解，综合分析成功的因果关系后，才可能了解本身企业可能成功和失败的概率。而且，没有侥幸成功的企业，但这么多兢兢业业，从不懈怠的经营者，为什么只有百分之一会成功？
	
	
		　　除了环境和策略，执行力因素外，就是运气。但运气是不可复制的﹒因此复制他人成功模式是不可能成功的。
	
	
		　　柳井正和优衣库的成功看起来只是另一个「价廉物美」的衣服零售连锁店，但优衣库在做法上和传统的做法大异其趣。首先，一般成衣销售连锁店都设定目标市场，优衣库则不设目标市场，以设合各年层的休闲服为主；其次，尊重顾客，不强力推销，以自助（help yourself）销售为特色，换言之，优衣库设计以顾客为中心的销售体系，顾客甚至在三个月内都可以退货，国内那个连锁店做得到？广告也采取尊重顾客决策的方式呈现，而不是强力推销；第三，一般服饰连锁店都是向供货商购货，不管供货商如何生产，但优衣库却派人员驻厂提供技术指导，确保质量至上。以上各点看似可以复制，只是到不到位而已。但在管理上，优衣库的方式却不是能够复制的。其公司的文化、高阶管理团队、信念，都是优衣库吸引人才成就大事业的关键。
	
	
		　　世界上成功的服饰公司都给创办人创造巨大的财富，西班牙的ZARA、香港的利丰洋行、日本的优衣库，在看似红海的服饰销售业都打出一片天下，靠的就是管理和新的经营模式，ZARA的成功模式是利用垂直整合快速的追求时尚的服饰，而且能随市场变化，利用信息系统快速反应；利丰洋行也是利用信息系统在全球布下最有效率的供应链，成功的降低供货时间。这三家的共通点是和供货商紧密关系打造的速度和质量上的竞争优势。但在实践上，各家却各显神通，各有成功之道。读者宜多多比较各个案例中成功的根本原因，才能了解成功绝对不是侥幸，而是一步一脚印的血泪过程。
	
	
		（本文作者为国立台湾大学国企系教授兼台大副校长）
	
	
		推荐序 
创新经营就是早输．小输．常输 
李仁芳
	
	
		　　创新的事业大体不能由乖男巧女去经营。
	
	
		　　每一个新世界，虽然最后总是要由安定份子所巩固；但当初，却总是由不安定份子去开创。
	
	
		　　柳井正，从小的绰号就叫「山川」。意思是说，如果别人说「山」，他总是会说「水」。就是有的点不信邪的匪类（Deviants），总是朝人迹较少的山径走去，不屑于从众。
	
	
		　　宁可在行动中学习，在行动中思考，瞧不起分析麻痹症、思而不行的人。像柳井正这样的船长，总是把企业的船驶向尚未有现成海图绘制的海域航行，撞上暗礁是家常便饭。
	
	
		　　优衣库的基本生意哲学是「速度」和「执行力」。「执行力」当然指要求同仁「思考如行动者」、「行动如思考者」，在现场对顾客提供满意服务，即知即行、即行即知的「现场主义」、「实绩考评主义」。而「速度」就是要求迅速行动、迅速探索海域前方新领域的知识。如果失败（撞上礁石），也能迅速注记事故地点，深度分析原因，记取教训，下次绝不再犯相同失败。失败固然是一道伤口，但也蕴藏着下一步成功的希望胚芽。优衣库这种创新型企业，能在第一时间实时制止损失，寻求快速痊愈。就是经过了重重失败，并在失败中学习成长的公司。所谓「不积蛙步，无以至千里」，比起成功，失败让优衣库这种创新型企业，学习到更多新海域的知识。
	
	
		　　柳井正自己就说过：「我们遭遇了不胜枚举的失败，我们是一个经过了重重失败，在失败中学习成长的公司…比起成功来，失败让我们学习到的反而更多。」
	
	
		　　其实优衣库像极了美国硅谷那些最终成功的高科技企业，公司历史上充满了「早输．小输．常输」的经验。
	
	
		在日本说FAST！的异类
	
	
		　　日本企业一般给人科层体制、讲求辈份、圆融至上「和为贵」的印象。柳井正的优衣库却强调能力够好，二十来岁就可以当店长；入选超级店长的优秀人才，年薪也可以三千万日圆。这是令日本人侧目的「实力主义」经营论。
	
	
		　　他公司的英文名字就叫FAST RETAILING。将顾客的需求转化为商品要快，员工职涯依实力升降要快。他要的快就是「速断速决」。如果做错了也不要紧，快速纠正就行（前提当然是公司不能犯下致命的错误），关键是要立即付诸行动。
	
	
		　　「早输．小输．常输」或者「早赢．小赢．常赢」，一两次战役的输赢其实完全不是重点。绝对没有十战十胜这样恐怖的事。一胜九败的话，这唯一的一胜份量很重，能够产生巨大的能量。重点是在陌生、没有人（包括你的竞争者在内）有现成海图的海域上探险航行，谁能及早搜罗各种航线航域中的阴滩、暗礁，并掌握避险求胜的窍门（新事业经营的绵角、Industry Recipe），及早闪过创新航程中必定遭逢的「技术风险」与「市场风险」，而捷足先登「金银岛」，比竞争对手及早抢先搬走岛上的金银财宝「创新租」（Innovation Rent）。
	
	
		变形虫项目组织是诀窍
	
	
		　　不论一两次战役的输赢，企业要追求比竞争对手的「早．小．常」，关键诀窍在于打造高柔软度的「无疆界组织」（Boundary lessness）。
	
	
		　　作为「新型日本企业」的优衣库，极力地「去中央化」、「去垂直权力距离化」，让总部与中间区域主管成为支持地方上店长的平行协作组织，而非由上而下的指挥督导体系。
	
	
		　　就像计算机科技由大型中央计算机进展到客户终端服务器，进而进入因特网个人计算机时代，创新型企业的组织构型也由中央集权科层，进展到地区 / 产品事业部分权，更进一步朝向变形虫项目型网络组织。
	
	
		　　网络组织基本组成单元成员各具专长，自主性、能动性（Agency）强但又能横向对话的A型团队。其成员「补位性」很强，能快速进行工作任务切换分工。即便工作失败了，也会迅速回到原点上（顾客的满意），改换另一种方式重新出发。关键是在问题发生后，要立刻会有最合适的人来进行最迅速的处理，而且会获得组织一定的资源调度权力。
	
	
		　　这样的变形虫组织，需要一定程度的内部成员理念同化，俾拆除职能间 / 部门间的隔离墙，而且垂直上下也需具备心灵的默契，社长和员工打成一片，大家地位平等，「拧成一股绳」。成就一种横向 / 垂直均能跨越无间隙的「无疆界组织」，对环境的挑战（「技术风险」的礁石和「市场风险」的礁石）因而能上下一心，左右齐力。船长、大副、二副与各职司船员更能有默契，同心协力操控企业大船，迅速避险趋吉，持续朝向金银岛探险前航——这就是柳井正流FAST经营论的真正奥秘所在。
	
	
		本文作者为台湾美学经济创言人 
政治大学科技管理研究所教授 
E-Mail：jflee@nccu.edu.tw 
「创新异类」部落格：www.wretch.cc/blog/jflee
	
	
		推荐序 
认清自己优势的领导者 
别莲蒂
	
	
		　　正在东京开会，接到一封email找我写UNIQLO创办人柳井正新书的序，而且截止日在即。远在东京，还来不及拿到这本书的中译本，但又急着对这家颠覆日本传统服饰零售业有更多的了解，所以接下来三天每天的会后时间，我就在东京街头找UNIQLO的店，开始实地参访。
	
	
		　　发现一：UNIQLO的衣服真的都是基本款，几乎没有什么流行元素。即便在少数坪数较大且位于青少年流行商圈，如涩谷、池袋等地的店，有一些流行性稍高的款式，但与周遭其他服饰店相比，还是相对朴素，甚至单调。逛店的消费者并不多，不像一些高流行度的店家有络绎不绝的客人，但是基本款的休闲服总有消费者会买个一两件。
	
	
		　　发现二：UNIQLO的成本控制非常好。服务人员精简，不过反应依旧很快；为减少服务人员，很多基本款服饰是以现成包装好的型式沿墙排列，消费者在衣架上看到的是样品，确定尺寸花色后，采自助式到墙边找到自己要的新衣，而且因为不需折迭包装，服务人员的结账速度可以很快。 UNIQLO店内没有不必要的装潢，连位在百货公司内的店，UNIQLO那层楼的屋顶硬是露出管线、赤裸裸的灯管，和其他楼层都不一样。
	
	
		　　发现三：UNIQLO的各店差异很大。不只是店规模大小各异，各店强打的款式、陈列的方式、包装的型式、商店给消费者的感受……等，都会因所在商圈不同而不同。这点与我们一般常见要求划一形象的连锁店非常不同。
	
	
		　　回到台湾，拿到中译稿开始阅读，也一面从书中所言应证我的亲身体验。
	
	
		　　柳井正先生对于UNIQLO，有非常清楚的定位：平价优质的休闲服。在他当年创业时，日本的服饰基本上可分两大类：高价的高质量服饰、廉价劣质品，他相信有一个市场缺口是优质平价的基本款休闲服，这类衣服是不分年龄性别，所有消费者都需要的。这些基本款的服装可说是没有个性、没有特色的，柳井正先生认为，衣服应由穿的人赋予其个性。
	
	
		　　这个明确的定位源自于柳井正先生在美国看到的 The Limited、Gap，他将之导入日本市场，也改变了日本零售服饰业的结构；至今，日本已经有不少中上水平的平价服饰品牌，优质休闲服的价格已不像九○ 年代那么高不可攀。而颠覆日本零售服饰业的性价比结构这件事，其实正是他个人经营理念第二条中「为社会变革做贡献」的体现。
	
	
		　　当然，为了要做到上述的优质平价定位，柳井正先生必须非常小心地控制成本，所以必须去除衣服的赘饰，省去不必要的装潢，只雇用基本必要的服务人员。但是质量不能因控制成本而牺牲，所以UNIQLO采自制自销模式，虽然代工厂设在广州、上海等成本较低的地区，但是UNIQLO在中国成立生产管理事务所，直接进到代工厂教导生产方式、监督产品质量。在服务质量部分，如果服务人力要降低，又不能降低服务质量，店内衣物陈列的方式、补货取货流程、包装结账速度等的设计，就变得非常重要。从这些环环相扣的生产与服务流程设计中，可看出支撑UNIQLO优质平价定位背后的执行力，以及柳井正先生对细节的重视。
	
	
		　　 UNIQLO各店的差异很大，不同于一般连锁店统一陈设与形象的做法，与柳井正先生的另一个经营原则有关：店长是主角、人人需用脑。传统日本企业是多层次，下属服膺上司指令，只是上司动脑决策后负责执行的手脚。在九○年代前期的UNIQLO亦是如此，由柳井正先生独裁管理，他也认为自己一人决策比较有效率，能够因应市场的变化并快速展店；但随着UNIQLO的版图扩张，店数愈来愈多，柳井正先生发现中央集权式的管理反而让企业没有效率，分店要等总部决策，而且员工会开始僵化，不在「手册经营」的规定中，员工就无所适从。柳井正先生从经营管理顾问的建议中发现，采「金太郎糖果模式」复制一样的店，会成为 UNIQLO持续成长的阻力。
	
	
		　　因此在一九九九年起，UNIQLO开始加强门市自主权，采店长负责制，员工人人须用脑做决策，总部只制定最低经营原则，转换角色为「支持中心」，店长可以自己决定进货的款式和存货量，也负责店内员工的训练和薪资红利，店长的薪资与店铺的经营紧密挂钩，让店长一职成为经营的主角、员工升迁的目标。柳井正先生更拟定超级明星店长制度，给荣登超级店长的员工更大的自主空间。这些做法造成UNIQLO各店的差异，但也让各店可以更贴近该商圈消费者的需求，并让员工更有工作的动机和热情。
	
	
		　　其实从柳井正先生坚持的二十三条经营理念可以看出，他的经营理念是写给「高阶经营管理者」，不是写给「部属」的。而他却以这二十三条随经验累积而得到的信念，灌输给员工，统一员工的价值观，可见他对员工的期许。这种要求员工自主的管理哲学，与日本传统位阶组织大不相同，让年轻人在UNIQLO很容易有出头的机会。不过另一方面，UNIQLO的管理阶层相对年轻，也可能是因为UNIQLO是家年轻的公司，在公司渐渐有历史后，UNIQLO要如何不让资深管理者占据领导地位，阻挡年轻人发展的机会，将是另一个重要议题。
	
	
		　　不过，从柳井正先生自述其学习经营管理的经历可推测他必会再想出一套新的制度，确保年轻人在公司持续有机会。柳井正先生从「做生意」到「经营事业」的学习历程，是本书另一个重点，他非常坦诚地叙述他对经营管理的无知，从零学起管理技能，公开这些年错误的决策，包括收购 VAN mini、成立SPOQLO与FAMIQLO、在关东与北海道开店的失败、在伦敦三年开五十家店的错误目标等等，充满一般自传式书籍中少见的诚实，真的是「一胜九败」。柳井正先生提到这些经验时，直述失败的原因，坦诚错误，没有找借口或推诿责任，但明确点出他自该经验中所学习到的重点，以及如何改变之后的做法。
	
	
		　　其实，除了企图心和目标远大的个人特质造成柳井正先生的成功之外，他对自我认知的清楚正确 (参后记) 是另一个非常有趣的特点，显现在全书的字里行间。一位事业成功的领导者，可以这般认清自己的优劣势，时时检视自己的思维，向周遭优秀的人才学习，实属不易。
	
	
		　　手握这本书，脑中浮现出我在东京各UNIQLO店中亲身观察到的小细节，感受深刻。
	
	
		(本文作者为国立政治大学企业管理学系教授)
	
	
		推荐序 
快速成长而不失序 
于卓民
	
	
		　　一位在国际间取得高度评价的企业家，出版《一胜九败》一书，并非畅谈丰功伟业，为自己的经营能力背书，反而揭露自己失败、挫折、缺憾的过去(「大成功后会有大失败」)，并一再的提出「失败孕育新的希望之芽」的论点，这位企业家究竟有何用意？
	
	
		　　知名服饰品牌优衣库创办人柳井正，在书中自喻过着「一胜九败」的人生，若拿专业棒球来比喻，这个投手早该被解雇了。然而，他却在日本创业成功，他认为自己的成功就是「不畏惧失败」，不害怕被球击中，不断奔跑、盗垒，增加奔跑的次数，终有机会得分。书中许多故事可看出柳井先生果决、勇于承认错误的性格，颇值得经理人借镜。
	
	
		　　人生本非一帆风顺，就算没有惊涛骇浪，也会有暗礁阻挠。在研究企业个案或在EMBA授课时，我阅读过无数创业故事，也见识过许多高阶经理人的处事哲学，各自以一套独特的方式处理失败，这是事业有成的高阶经理人的共同特质，这份特质呼应柳井先生书中的论点。
	
	
		　　读者切莫认为「失败学」是经营的全部，柳井先生在书中也阐述了他创业和经营事业的一些做法，例如：经济环境一直处于变化之中，企业随时会面临赚不到钱或商业机会不复存在的困境，因此企业最高经营者的作用就在于思考如何调整公司资源的配置和引导变革；企业必须追求独特的定位 (如「优衣库是一家想让所有人都能穿上优质休闲服的新型日本企业」)，并采取适当方式与员工沟通和传递给外界；企业必须建立制度(特别是实力第一的人事评价及待遇制度)，才能快速成长而不失序。这些做法并不独特，在一般教科书中均有提及，但关键是柳井先生特别提醒的「做生意的根本是速度和执行力」。
	
	
		　　在书中，柳井先生特别点明了经营者和生意人的区别：生意人大多喜欢买卖商品这种商业营销方式；而经营者必须有明确的目标、制定出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度扩大企业的效益。柳井先生的经验显示，要在竞争激烈、日新月异的商业环境中取得先机，公司的管理团队中必须具备这两种人才都，这是有意创业的读者应深思的。
	
	
		　　本书不仅是品牌故事回忆录，柳井先生大方分享经营事业的体验，以及从失败与成功中淬炼出的经营思维，提出「创业者十戒」、「经营者十戒」及「二十一条经营理念」，希望能给正在为前途迷茫而烦恼的读者朋友们提供一个打破困境的启迪。诚然，日本首富尚且一胜九败，若自己在工作中遇到挫折，实应积极面对，愈挫愈勇。
	
	
		　　《一胜九败》倡导「商店为顾客而存在，企业与员工共繁荣」的理念，本人期待这种观念能在社会中推广，则企业必能适应时代变化、持续创造价值，满意与企业有关的利害关系人(stakeholders)的需求，整体社会福祉因兴业精神 (entrepreneurship)而受惠。
	
	
		(本文作者为国立政治大学企业管理学系教授)
	
	
		推荐序 
成功的企业奠基于良好的经营理念 
林苍生
	
	
		　　日本国民服饰品牌优衣库(UNIQLO)，在台湾民众的引颈企盼下，终于要在今年(二○一○)的十月七日正式登台，台湾一号店将在阪急百货公司隆重开幕。说起优衣库，在日本是一个无人不知，无人不晓的休闲服饰品牌。与日本流行文化接轨快速的台湾，其实在年轻人当中也早已悄悄地刮起了一阵优衣库旋风。早已耳闻不少年轻人会藉由网络代买或是亲自造访日本的机会，带回好几件质量优良，又耐穿耐搭的优衣库服饰。到底优衣库有怎么样的魅力，竟然能让台湾年轻人在没有实体商店的情况下如此趋之若鹜？
	
	
		　　要谈优衣库这个品牌，首先不得不从优衣库的创办人兼执行长柳井正先生谈起。这位柳井正先生可说是一号传奇人物，二○○八年在全球受到金融海啸波及，世界上几个有名资产家的资产纷纷缩水的同时，只有他的企业营收和资产一枝独秀、逆势成长，更一举在二○○ 九年和二○一○连续两年荣登日本首富。甚至有人将他喻为日本继松下幸之助以及稻圣和夫之后的新一代经营之神。究竟他有何能耐，竟能在经济逆势突围，写下一张如此漂亮的成绩单？答案就在这本由他本人著述的《一胜九败》中。
	
	
		　　优衣库截至今年为止，已经在日本海外开出了一百多家分店，实在很难令人想象这样世界级的连锁大企业的前身，其实是日本山口县一个小镇的男士西服店。柳井正从父亲手上接手这家西服店，凭借着自身速断速决的超强执行力，以及跨足全日本甚或是全世界的不凡视野和愿景，造就了其今日的优衣库王国。这本书不仅是他人生的一个阶段性回顾，同时也毫不藏私完整地揭露了优衣库的核心经营理念。在他的经营理念中不断被强调的即是「顾客为上」、「不安于现状，时时力求革新」以及「透过实践获得成长」这几点。我认为这和他的出身背景有相当大的关系。如同书中所提到，他从中小企业起家，在刚开始工作的前几年必须亲身和顾客接触，练就了一身接待的好功夫，同时也深谙顾客的需求；也正因为是由中小企业一路打拚过来，更意识到迈向大企业、大组织后随之而来的僵化、形式化，对于这一点他个人相当警醒，他甚至说当一个企业开始僵化而且不思革新的时候，离倒闭就不远了。为此，他认为企业不应存有固定的组织结构，最好是每天能够改变，组织是因为人的需求而存在，而非人去为既存的组织工作。此外，作为零售服务业，他也不曾忘记这一行的最高守则：「以客为尊」。他的革新、各种实践都是为了创建一个让顾客满意，想要再度光临消费的购物环境。细读本书其实不难发现他之所以成功绝非一时的偶然或幸运，其背后是有具体且方向正确的理念支撑。
	
	
		　　在世人眼中看来，他是一位相当成功的经营者，但他自己却说，优衣库能有今日的成功，是靠重重失败堆砌出来的。诚如本书的书名《一胜九败》，在他漫长的经营生涯中，胜败的比例竟是一比九，当然这胜的成分要够大。但他的重点在于，不能因为失败而裹足不前，就算失败还是要不断尝试、摸索，因为很多事不去实践就不知道是怎么回事，就算失败了，也蕴含着连结成功的因子。对于成功与失败，他在书中提出了很精辟的看法。
	
	
		　　最后，我想一提他在书中几条十分正向的经营理念。他期望能建立一个员工可以畅所欲言的公司氛围；此外，他采纳人员是不分男女、年龄、国籍，唯才是用；他也认为真正成功的企业是能对社会产生正面贡献的企业。我在去年有机会在一场统一超商举办的演讲会亲自听到柳井正先生的演讲，也十分认可、赞同他的企业文化以及经营理念。这一次有幸透过统一企业阪急百货公司引进优衣库这个品牌，我也感到无比的荣幸。恰逢优衣库台湾店的开张，天下杂志日本馆出版了他本人著作的《一胜九败》，我想这本书不仅十分值得台湾的企业人士作为参考，同时也推荐对优衣库品牌有兴趣的年轻人一读。柳井正对成功、失败精辟的看法，以及他经营企业的积极正向态度，或许能成为一个人改变未来的思想触媒。
	
	
		(本文作者为统一企业集团总裁)
	
	
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