汪達．華勒斯《好主管不必是全才：全球領導力教練親授，經理人用整合力超越自我極限，打造高績效團隊》商業周刊

領導者必備「整合力」！企業巨頭都在學★14項思維轉換 × 72個實務練習，教你突破舊思維，善用各類人才

销售价：
商品评分： (共0人评论)

货品编号：	9786267252352	品牌：	商業周刊
排版方式：	繁体竖版	印刷颜色：	黑白印刷
语言：	繁体中文

数量： -+

商品详情

品牌：商業周刊
所属分类：组织／管理
商品编号：9786267252352

好主管不必是全才：全球領導力教練親授，經理人用整合力超越自我極限，打造高績效團隊
You Can’t Know It All: Leading in the Age of Deep Expertise
作者： 汪達．華勒斯
原文作者： Wanda T. Wallace
譯者： 傅婧瑛
出版社：商業周刊  
 新功能介紹
出版日期：2023/03/30
語言：繁體中文
定價：380元
 
ISBN：9786267252352
叢書系列：藍學堂
規格：平裝 / 256頁 / 14.8 x 21 x 1.28 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
出版地：
本書分類：商業理財> 管理與領導> 組織／管理
 
內容簡介
★領導者必備「整合力」！企業巨頭都在學★
14項思維轉換 × 72個實務練習
教你突破舊思維，善用各類人才
讓你和部屬在自己的位置發光
 
　　你本來是最強專業戰力，樣樣自己做到滿分，
　　升主管卻進入陌生領域，使不上力、管不動人？
　　多個跨國企業的領導力教練汪達．華勒斯告訴所有企業和領導者，
　　只要擁有「整合力」，就可以為職涯找到突破點。
 
　　● 打破「全才」觀念！現代企業由「專家型領導」轉向「 整合型領導」
　　過去，你憑專業能力掌控所有事、親自完成工作、理性處事，即便很有個性，也能獲得認同；為什麼當你晉升主管時，舊方法就不管用？
　　要知道，現今龐大的商業體制分工越來越細，需要的人才也更專精。一個人不可能什麼都知道、什麼都會，更何況新任務、新挑戰每天迎面而來，成為「全才」難以企及。
 
　　● 現代企業全新領導方式：整合力
　　因此，知名領導力教練華勒斯提出最新的「整合力」思維，強調領導力的關鍵是以跨領域的視野，整合不同人才。學會三大關鍵概念，你就能運用「整合力」，讓團隊創造更多優勢：
 
　　整合力關鍵一：1＋1＞2，主管要懂加分
　　要讓自己、每一位隊友的工作都有價值，都為團隊加分，你從由靠特定專業勝出的專家，改為當教練。
　　你可以練習：
　　① 問團隊成員最需要你哪些方面的幫助
　　② 確定每個人都處於正確位置
　　③ 即便團隊成員的專業能力不如你，也要給發揮空間
 
　　整合力關鍵二：由居中掌控變成授權團隊
　　你不可能完成所有事！要從下決策，改為訂方向，最重要的是授權團隊完成。
　　你可以練習：
　　① 教會員工去解決你認為最重要的問題
　　② 提高團隊成員之間交流、互助的能力
　　③ 從要明確答案，變為接受模稜兩可
 
　　整合力關鍵三：人脈無限，能力就無限
　　主管最該做的是鍛鍊人際能力，培養能解決各樣問題的人脈。
　　你可以練習：
　　①列出每個隊友的一個值得欣賞之處
　　②了解每個隊友的溝通風格和地雷
　　③培養自己的領袖氣場
 
　　● 結合「整合力」與「專家型領導」，能力再升級
　　學會成為整合型領導者，在專家型角色間自由切換，你能在專業領域中一展長才，也將在組織重大決策時發揮影響力，不論調任或晉升到哪個職位都能越做越好。
 
本書特色
 
　　1. 「好主管不必是全才！」全球領導力教練的「整合力」新思維
　　全球跨國集團倚重的領導力教練華勒斯，從無數企業和個人經驗中精鍊出整合力思維，讓你從靠特定專業勝出的專家，進階為懂加分和借力的人才整合者。
 
　　2. 「他們遇到的問題跟我一樣！」從案例中找到解方
　　多種不同情境、不同職位領導人的翔實案例，從他們遇到的困境、挑戰和解決方法，你可以學會活用整合力度過難關。
 
　　3. 務實可操作，人人都能時時練習、立即採取行動！
　　優先順序練習、放手練習、提問練習、建立情感聯繫練習、對話練習……14個思維轉換，搭配72個實務練習，你也能快速變身整合型領導者。
 
好評推薦
 
　　要如何避免升遷後不適任的陷阱，導致曾經的人才變為庸才？本書提供了答案。──齊立文（《經理人月刊》總編輯）
 
　　非常強大的實用性，且能讓人欣然接受，我立即在書頁中認出了我的客戶，或許更重要的是，也認出了我自己。認真看待自己的成果和成長的領導者，本書必讀！──席拉．西恩（Sheila Heen，《再也沒有難談的事》、《謝謝你的指教》合著者）
 
　　在本書中，華勒斯幫我們了解現今深度專業知識時代的領導力，如何從過去的總經理概念進化而來。華勒斯將領導者真實的故事，與她自己的教練經驗和可操作的練習集結起來。這本領導力的書時機來得恰恰好。──多利．崔（Dolly Chugh，紐約大學副教授）
 
　　這是一份真實世界的實用指南，指引你如何走出領域專家的舒適圈，並發展在現在技術快速發展的商業環境中，所需要的管理技能。──約翰．墨菲（John Murphey，貝爾直升機公司前CEO）
 
　　對於渴望在全球化的今天和複雜的商業環境中進步的職場人士來說，本書必備。從正確的思維方式到培養關鍵技能，汪達為個人和專家提供經過驗證的見解和工具，幫助他們在各自的組織中轉變為有價值的領導者。──辛蒂．佩斯（Cindy Pace，大都會人壽多元共融全球負責人）
 
 
作者介紹
作者簡介
 
汪達．華勒斯（Wanda T. Wallace）
 
　　杜克大學心理學博士，領導力論壇（Leadership Forum Inc.）管理合夥人。她為高潛力領導者設計的課程有著很高的評價，開發結合實踐、對話、思想和行動的管理教育模式，告訴我們如何提高各方面的對話品質，藉著更好的對話來改善人際關係、團隊績效、影響力等等，從而帶來更好的表現。服務過的客戶包括ABB集團、安聯集團、英國石油、英國電信、花旗集團、德意志銀行、愛立信、克萊斯勒、福特汽車、高盛、葛蘭素史克公司、萬國卡車、ITT、LG、美林銀行、飛利浦、普華永道等。
 
譯者簡介
 
傅婧瑛
 
　　專職譯者。
 
目錄
推薦序
成為帶隊高手，連領域專家也樂於追隨──齊立文
 
前言
一種新的領導方式／專業與整合的結合
 
第一章．最好的專家型領導者
基於專業的心態／如何增加價值／如何完成（正確的）工作／如何與人互動／他的世界的掌控者
 
第二章．領導者的四個挑戰
挑戰一：這個女人是誰？／挑戰二：未知的派系／挑戰三：你的副手在哪裡？／挑戰四：應該有個流程
 
第三章．整合領導
公司對領導者的期望／如何增加價值／完成（正確的）工作／如何與人互動
 
第四章．評估自己是怎樣的領導者
這些分數代表了什麼？／你想朝哪個方向前進？
 
第五章．如何增加價值
安東尼的故事──從E型領導變為S型領導
改變練習
從增加有形價值，變為認可自己增加的無形價值
從管控品質與風險，變為管控戰略焦點與優先順序
從貢獻特定知識，變為貢獻營運影響力
從親自完成工作，變為透過團隊創造優勢
安東尼的啟示──團隊取得更好成績
 
第六章．如何完成（正確的）工作
改變工作方式的具體作法
從居中掌控，變為為團隊賦能
從依賴專業技能和連結，變為依靠廣泛的人脈
從深入研究，變為接受模稜兩可
從注意力高度集中，變為有能力經常轉換焦點
從做出正確決定，變為依靠良好的判斷前進
向前推進的凱倫
 
第七章．如何與人互動
S型領導者的頂點
從相信自己，變為信任更廣泛的人們
從依靠理性的討論，變為依靠人際關係和外交手段解決問題並影響結果
從針對事實對話，變為包含情緒交流
從古怪的性格被人接受，變為發掘自己的領導氣場
從因特定知識而領導，變為因能激勵他人而領導
卡爾掌握了激勵的藝術
 
第八章．性別與整合領導力
遊戲變了──從執行者變領導者／舒適圈和玻璃天花板／實現飛躍／發展、培養做為整合者的能力和名聲／顧問、導師、擁護者和舉薦人
 
第九章．經典專家角色中的整合領導者
「這取決於你」／成功的條件／S型領導者要做的事
收回
 
序
推薦序
 
成為帶隊高手，連領域專家也樂於追隨
文／齊立文 《經理人月刊》總編輯
 
　　我曾經看過國外一項調查，內容是上班族每個月大概會花十五個小時在「罵主管」，平均攤在三十天，相當於一個月裡，每天罵主管三十分鐘。
 
　　換個角度看，這些默默被罵的主管們，可能忍不住想回嘴，「有時間罵我，還不去好好工作！」而且相信他們不管在公開場合裡或暗地裡，說不定還花了不少時間在感嘆，自己的手下怎麼帶不動、教不會，還講不聽。
 
　　面對這種「上下交相怨」的難題，我傾向於把更多的權重和責任，劃歸到主管這一方。因為主管如果不會帶隊，就停留在傑出的個人貢獻者即可，可以為組織創造更高的價值。而既然承擔了主管的頭銜，權與責相伴相生，這個責，就是帶出好團隊，交出好績效。
 
　　勝任現職而後升遷，升遷後卻不適任？
 
　　在讀這本書之前，建議讀者先把書蓋起來，靜心想一想，無論是你自己，或者是你身邊的主管，都是「憑什麼」升遷上去的？
 
　　出於成長的需求，個人和組織都不可避免地存在著「不進則退」（up or out）的邏輯。然而，同樣是對個人和組織來說，人員的升遷究竟是祝福或受苦，還真的是因人而異。
 
　　我想起了兩本書，可以與本書合併閱讀。第一本是《彼得原理》，作者勞倫斯．彼得（Laurence J. Peter）鮮活指陳出了一個令人一聽就很有感的職場現象：一個人會因為有能力勝任某項工作，因而被升遷到更高的職級，直到他或她在某個工作卡關，再也升不上去為止。這在某種程度上解釋了很多主管「不適任」的原因，畢竟他們是離開了他們曾經很擅長的領域，主動或被動地挑戰新的「不舒適區」。然而，「以個人來說，我們都會想爬上自己的不適任等級，我們認為似乎爬得越高、越多階級就越好，但是放眼四周，眼前所見卻全都是盲目晉升的悲慘受害者。」勞倫斯．彼得超過半個世紀前的觀察，至今依然發人深省。
 
　　另一本書，是著名企業教練馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）寫的《UP學》。光看書名，你會以為作者是在教你職場升遷術（dos），但事實恰恰相反，書裡講的都是別做哪些事（don’ts），特別是關於職場人際關係的經營與維繫。原因不難想見，很多人升遷，都是因為專業能力很強，但是如果沒有儲備好下一階段所需的技能，不但爬不上去，很可能連做好現職的能力都會遭到懷疑。會做事，更要會做人，道理很簡單，但是說起來容易，做起來難，而且更多人還自我感覺良好，自以為很會做人，或是不會做人也沒關係，會做事就好。葛史密斯的提問，值得我們深思：「你願意晉升一位財務水平傑出，善於與外部的人打交道，又會管理一票優秀財會人才的人，還是一位極為聰明，卻不善社交，也不會帶人的人？」
 
　　要如何避免升遷後不適任的陷阱，導致曾經的人才變為庸才？本書提供了答案。
 
　　工作日趨複雜、變動快速，我該怎麼學帶人？
 
　　本書作者汪達．華勒斯曾經在杜克大學福夸商學院教書。離開校園後，過去二十餘年，都在從事領導諮詢服務。她在書中寫道，「走出象牙塔之後，我突然發現，經典理論有時不能解決現實中人們遇到的問題。」
 
　　華勒斯筆下的問題之一，也是全書的主題，就是當你想升遷或被升遷時，「你是否擔心自己被提升到了一個自己沒有能力做好的職位上？」
 
　　以我自己的媒體經驗來說，我最早是做新聞編譯，要跨到採訪和編輯時，我覺得都是陌生領域，必須重新學習。當上主管後，新的考驗又來了，我得看財報、面試人、帶團隊、建品牌、養人脈⋯⋯。隨著媒體不斷受到科技衝擊，近乎時時刻刻都在數位轉型，我還得跟著經營團隊一起看未來、想策略、做應變，同時在面對夥伴們的困惑或焦慮時，更要能夠激勵人、給答案。坦白說，就是工作的複雜度越來越高、改變的速度越來越快，但是我可以學習的時間卻越來越短。
 
　　在傳統的管理思維裡，工作者在組織裡的晉升之路，就是漸漸地從專才走向通才，組織也變成是由一位通曉管理知識技能的總經理（General Manager），帶領不同功能與部門的專家（Expert）。也因此，我們過去普遍認為，一個拿到MBA（企業管理碩士）的人，因為懂管理，所以可以空降當主管。當然，現在很多人不再這樣以為了。加拿大策略大師亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）還直接寫了一本叫做《Managers not MBA》的書。
如同本書的英文副標題「在專業時代領導」（Leading in the Age of Expertise），作者華
　　勒斯認為，在知識經濟普及、組織扁平化以及政府加強監管的背景下，當代的專業經理人，不但自身必須是特定領域的專家，具備深度智慧，而且他們在晉升主管之後，還必須能夠培養廣度智慧，帶領跨領域的專家，不再有「樣樣通、樣樣鬆」的通才存在的空間。
 
　　在書中，華勒斯提出了兩種類型的領導力，分別是：專家型領導力（Expert Leadership；簡稱E型）和整合型領導力（Spanning Leadership；簡稱S型）。而且在現實環境中，當專家型領導者因為表現優異，被晉升為整合型領導者時，專業力和整合力兩者都不可偏廢。
再以我的編輯經歷為例，我早期做的都是紙媒，如今數位潮流勢不可擋，如果不加速學習數位科技相關知識，非但帶不動團隊，說不定連他們說什麼都聽不懂。因此，垂直的深度智慧，不可或缺。
 
　　與此同時，當組織的「跨部門」專案和對外的「跨產業」合作越來越多，或是組織輪調或再往上升遷，必須帶領「跨領域」的專業團隊，這時候就會需要整合力，鍛鍊自己的廣度智慧，才能夠帶給團隊所需的資源和支援。
 
　　在書裡的諸多案例裡，我最喜歡第三章出現的亞倫，他很知道自己會什麼、不會什麼，而且既能夠在專業領域擁有一批忠誠的追隨者，就連他完全是門外漢的技術領域，整個團隊也對他心服口服。
 
　　閱讀本書時，建議可以先翻到第四章，「評估自己是怎樣的領導者」，接著再牢記作者提出的領導力三面向：如何增加價值、如何完成（正確的）工作，以及如何與他人互動。
 
　　不管你是E型領導者或S型領導者，書裡面的架構都是依照這三個基本面向展開，分別列出E型和S型領導者，在每一個面向，各自該具備哪五項能力，並且提出了相應的練習課題。
 
　　如果你已經是E型領導者，或是職涯志在成為領域專家，第一章談的「成為最好的專家型領導者」很適合你。
 
　　要是你想要接受新的挑戰，那麼本書的其餘章節，都是在傳授如何從E型領導者，成功轉型為S型領導者。如同作者所說，「我見過太多的經理人陷入極度掙扎，無法突破專家型領導模式。⋯⋯他們被要求領導一群下屬，這些下屬對工作的了解遠比他們深入，知識遠比他們豐富。」如果這也是你的處境，這本書推薦給你。